Un perfil de cliente ideal suele entregarse como un filtro: este sector, esta franja de plantilla, esta región, esta ronda de financiación. Es fácil de aprobar, se ejecuta sin discusión y no sirve casi de nada, porque ninguno de esos campos describe lo que hizo comprar a sus mejores clientes. Esta es la versión que sobrevivió al contacto con un pipeline real, incluidas las dos reglas que tuvimos mal y hubo que borrar.
01Empiece por los clientes que ya tiene
No por el mercado que podría abordar. El mercado abordable es una cifra para un consejo; sus cuentas actuales son evidencia. Tome las diez o doce mayores por ingreso acumulado y pregunte qué tienen en común en términos de comportamiento y no de firmografía.
Cuando hicimos el ejercicio con nuestra propia cartera, la respuesta fue inusualmente nítida: las mejores cuentas por ingreso acumulado se agrupan en tres familias objetivo. Eso no es una casualidad sobre esos clientes concretos. Es la razón por la que son clientes, y es lo primero que un perfil debe codificar.
En esta fase la pregunta útil no es quiénes son, sino qué estaban haciendo que hizo necesaria la compra:
- ¿Qué hacían ya en volumen antes de comprar? Una empresa que nunca ha hecho la tarea a mano rara vez compra su versión automatizada.
- ¿Qué se rompería, y con qué rapidez, si lo que usted vende desapareciera el lunes? Si la respuesta honesta es "no mucho", son usuarios y no compradores.
- ¿Quién dentro de la empresa sintió el problema? Una función concreta con presupuesto es un prospecto. Un beneficio difuso para toda la organización no lo es.
- ¿Qué tenían en común los que se fueron? Esa lista suele ser más corta y más informativa que la de los éxitos.
02Escriba la prueba como una frase que alguien pueda discutir
Un filtro no puede equivocarse de forma interesante. Simplemente se ejecuta, y cuando devuelve las empresas equivocadas usted ajusta un umbral y vuelve a ejecutarse. Una frase sí puede estar equivocada en voz alta, y esa es la única propiedad que hace mejorable un perfil.
Por eso el centro del nuestro es un párrafo y no un conjunto de campos. Dice qué hace un prospecto, a qué volumen, y qué señal muestra que lo notaría si eso se detuviera. Un comercial que lo lea debe poder decir "no, no es así, nuestra mejor cuenta no se parece a eso" y tener razón de inmediato o estar equivocado de inmediato. Los campos no ofrecen eso.
También debe estar escrito en el idioma del comprador y no en el del vendedor. Un perfil que describe su producto con los sustantivos reordenados atraerá empresas que se describen como usted se describe, es decir, un competidor y no un cliente.
03Los criterios de exclusión valen más que los de elegibilidad
Los criterios de elegibilidad producen una lista larga. Los de exclusión son lo que impide escribir a las empresas perfectas sobre el papel que jamás pueden comprar, y casi nunca se deducen de los propios segmentos objetivo.
El que medimos es el ejemplo más claro. Una empresa que vende lo que nosotros vendemos cumple todos nuestros criterios: segmento correcto, vocabulario correcto, madurez técnica correcta y evidente interés por el problema. Tres de ellas superaron todas las puertas y llegaron a un mensaje aprobado antes de que nadie notara que eran competidores. Nada en las familias objetivo dice lo contrario. Hubo que escribirlo como una regla propia.
- Competidores, que cumplen sus criterios mejor que sus clientes.
- El extremo equivocado de la transacción. En algunos mercados el nombre conocido de un segmento es la parte medida y no la que compra la medición.
- El comprador equivocado dentro de una empresa que parece adecuada. Agencias, proveedores y consultoras hacen el trabajo de verdad, y el presupuesto está en su cliente.
- Cualquiera que haya pedido no ser contactado, lo cual prevalece sobre todos sus criterios de elegibilidad.
04Dos reglas que borramos, y por qué estaban equivocadas
Las dos se escribieron igual: alguien miró una prueba, vio empresas que le parecían fuera de lugar y razonó hacia atrás hasta una regla. Las dos se leían bien. Las dos costaron prospectos reales antes de retirarse.
La primera decía que una empresa lo bastante grande para hacerlo internamente no comprará. La corrección vino de quien dirige el negocio: las mayores empresas de nuestro mercado avanzan activamente hacia convertirse en clientes por ese mismo camino. Hacerlo internamente a escala no prueba que alguien nunca vaya a comprar. Prueba que tiene el volumen, el presupuesto y un equipo que ya sabe lo que cuesta mantenerlo en pie, que es el equipo que acaba dejando de construir.
La segunda decía que el uso interno no cuenta, solo la reventa. El mismo error, la misma forma de razonar, y rechazó una serie de empresas grandes y bien financiadas con el argumento de que el trabajo servía a su propio negocio. Esa es precisamente la situación que se acaba externalizando, y a menudo es la cuenta mayor.
05Cómo saber cuándo el suyo está equivocado: lea los rechazos
Las aprobaciones no enseñan casi nada. Todo perfil aprueba empresas que se parecen al perfil; para eso sirve, y es igual de cierto con uno equivocado que con uno acertado. Los rechazos son el único sitio donde la forma de la cosa es visible.
Durante seis meses contra nuestro propio negocio el pipeline leyó 4.182 empresas, rechazó 4.171 y entregó 11 mensajes aprobados por una persona. Eso son 379 rechazos por cada contacto, y la proporción solo merece citarse porque cada rechazo lleva una razón escrita. Las dos reglas borradas más arriba se encontraron leyendo esas razones en orden, no examinando las empresas que sí calificaron.
El ejercicio es barato y casi nadie lo hace. Tome las primeras cien empresas que su proceso rechazó, en el orden en que las rechazó, y lea la razón adjunta a cada una. No busca una mala decisión aislada. Busca una racha de la misma mala decisión, que es como se ve una regla equivocada desde fuera.
Si su proceso no puede producir esa lista, ese es el hallazgo. Un perfil sin registro de rechazos no se puede corregir, solo sustituir por otra suposición igual de segura, y una suposición reescrita tres veces no tiene más probabilidades de ser correcta que la primera.
En resumen: dedúzcalo de las cuentas que ya tiene, escríbalo como una frase que un colega pueda contradecir, dedique la mayor parte del esfuerzo a los criterios de exclusión y compruébelo contra sus propios rechazos y no contra sus éxitos. El nuestro estaba equivocado en dos puntos tras seis meses funcionando, y la única razón por la que podemos decir cuáles es que escribimos cada no.