Um perfil de cliente ideal costuma ser entregue como um filtro: este setor, esta faixa de funcionários, esta região, este estágio de investimento. É fácil de aprovar, roda sem discussão e não serve para quase nada, porque nenhum desses campos descreve o que fez os seus melhores clientes comprarem. Esta é a versão que sobreviveu ao contato com um pipeline real, incluindo as duas regras que erramos e tivemos de apagar.
01Comece pelos clientes que você já tem
Não pelo mercado que você poderia atender. O mercado endereçável é um número para um conselho; as suas contas atuais são evidência. Pegue as dez ou doze maiores por receita acumulada e pergunte o que elas têm em comum em termos de comportamento, e não de firmografia.
Quando fizemos o exercício na nossa própria carteira, a resposta foi de uma nitidez incomum: as melhores contas por receita acumulada se agrupam em três famílias-alvo. Isso não é uma coincidência sobre aqueles clientes específicos. É a razão de eles serem clientes, e é a primeira coisa que um perfil deve codificar.
Nesta etapa a pergunta útil não é quem eles são, e sim o que já faziam que tornou a compra necessária:
- O que eles já faziam em volume antes de comprar? Uma empresa que nunca fez a tarefa na mão raramente compra a versão automatizada dela.
- O que quebraria, e com que rapidez, se o que você vende sumisse na segunda-feira? Se a resposta honesta for "não muita coisa", são usuários e não compradores.
- Quem dentro da empresa sentiu o problema? Uma função com nome e orçamento é um prospecto. Um benefício difuso para a organização inteira não é.
- O que os que saíram tinham em comum? Essa lista costuma ser mais curta e mais informativa do que a das vitórias.
02Escreva o teste como uma frase que dê para contestar
Um filtro não consegue errar de um jeito interessante. Ele apenas roda, e quando devolve as empresas erradas você ajusta um limite e ele roda de novo. Uma frase pode estar errada em voz alta, e essa é a única propriedade que torna um perfil corrigível.
Por isso o centro do nosso é um parágrafo e não um conjunto de campos. Ele diz o que um prospecto faz, em que volume, e qual sinal mostra que ele sentiria se aquilo parasse. Um vendedor que o leia precisa poder dizer "não, não é isso, a nossa melhor conta não se parece com isso" e estar imediatamente certo ou imediatamente errado. Campos não oferecem isso.
Ele também precisa ser escrito na língua de quem compra, e não na de quem vende. Um perfil que descreve o seu produto com os substantivos reordenados vai atrair empresas que se descrevem como você se descreve, ou seja, um concorrente e não um cliente.
03Os critérios de exclusão valem mais que os de elegibilidade
Critérios de elegibilidade produzem uma lista longa. Os de exclusão são o que impede você de escrever para as empresas perfeitas no papel que nunca poderão comprar, e quase nunca são dedutíveis dos próprios segmentos-alvo.
O que medimos é o exemplo mais simples. Uma empresa que vende o que nós vendemos atende a todos os nossos critérios: segmento certo, vocabulário certo, maturidade técnica certa e interesse evidente pelo problema. Três delas passaram por todos os portões e chegaram a uma mensagem aprovada antes de alguém notar que eram concorrentes. Nada nas famílias-alvo diz o contrário. Precisou ser escrito como uma regra própria.
- Concorrentes, que atendem aos seus critérios melhor do que os seus clientes.
- A ponta errada da transação. Em alguns mercados o nome conhecido de um segmento é a parte medida, e não a que compra a medição.
- O comprador errado dentro de uma empresa que parece certa. Agências, fornecedores e consultorias de fato fazem o trabalho, e o orçamento está com o cliente delas.
- Qualquer um que tenha pedido para não ser contatado, o que prevalece sobre todos os seus critérios de elegibilidade.
04Duas regras que apagamos, e por que estavam erradas
As duas foram escritas do mesmo jeito: alguém olhou um teste, viu empresas que pareciam fora de lugar e raciocinou de trás para frente até uma regra. As duas se liam bem. As duas custaram prospectos reais antes de serem removidas.
A primeira dizia que uma empresa grande o bastante para fazer aquilo internamente não vai comprar. A correção veio de quem toca o negócio: as maiores empresas do nosso mercado estão caminhando ativamente para virar clientes exatamente por esse caminho. Fazer internamente em escala não prova que alguém nunca vai comprar. Prova que tem volume, orçamento e um time que já sabe quanto custa manter aquilo de pé, que é o time que uma hora para de construir.
A segunda dizia que uso interno não conta, só a revenda conta. Mesmo erro, mesmo formato de raciocínio, e recusou uma série de empresas grandes e bem capitalizadas sob o argumento de que o trabalho servia ao próprio negócio delas. Essa é justamente a situação que acaba terceirizada, e muitas vezes é a conta maior.
05Como saber quando o seu está errado: leia as recusas
As aprovações não ensinam quase nada. Todo perfil aprova empresas que se parecem com o perfil; é para isso que ele serve, e vale igualmente para um errado e para um certo. As recusas são o único lugar onde o formato da coisa fica visível.
Ao longo de seis meses contra o nosso próprio negócio, o pipeline leu 4.182 empresas, recusou 4.171 e entregou 11 mensagens aprovadas por uma pessoa. São 379 recusas para cada contato, e a proporção só vale ser citada porque cada recusa carrega um motivo escrito. As duas regras apagadas acima foram encontradas lendo esses motivos em ordem, e não examinando as empresas que passaram.
O exercício é barato e quase ninguém faz. Pegue as primeiras cem empresas que o seu processo recusou, na ordem em que recusou, e leia o motivo anexado a cada uma. Você não está procurando uma decisão ruim isolada. Está procurando uma sequência da mesma decisão ruim, que é como uma regra errada aparece vista de fora.
Se o seu processo não consegue produzir essa lista, esse é o achado. Um perfil sem registro de recusas não pode ser corrigido, apenas trocado por outro palpite igualmente confiante, e um palpite reescrito três vezes não tem mais chance de estar certo do que o primeiro.
Resumindo: derive-o das contas que você já tem, escreva-o como uma frase que um colega possa contradizer, gaste a maior parte do esforço nos critérios de exclusão e confira contra as suas próprias recusas em vez das suas vitórias. O nosso estava errado em dois pontos depois de seis meses rodando, e a única razão de podermos dizer quais é que escrevemos cada não.