Un profil client idéal est en général livré sous forme de filtre : ce secteur, cette tranche d’effectifs, cette région, ce stade de financement. Facile à approuver, il tourne sans discussion, et il ne sert presque à rien, car aucun de ces champs ne décrit ce qui a poussé vos meilleurs clients à acheter. Voici la version qui a survécu au contact d’un vrai pipeline, y compris les deux règles que nous avons eues fausses et qu’il a fallu supprimer.
01Partez des clients que vous avez déjà
Pas du marché que vous pourriez adresser. Le marché adressable est un chiffre pour un comité ; vos comptes existants sont une preuve. Prenez les dix ou douze plus importants en revenu cumulé et demandez ce qu’ils ont en commun sur le plan du comportement plutôt que de la firmographie.
Quand nous avons fait l’exercice sur notre propre portefeuille, la réponse était d’une netteté inhabituelle : les meilleurs comptes en revenu cumulé se regroupent sur trois familles cibles. Ce n’est pas un hasard propre à ces clients-là. C’est la raison pour laquelle ils sont clients, et c’est la première chose qu’un profil doit encoder.
À ce stade, la bonne question n’est pas qui ils sont, mais ce qu’ils faisaient déjà qui a rendu l’achat nécessaire :
- Que faisaient-ils déjà en volume avant d’acheter ? Une entreprise qui n’a jamais fait la chose à la main achète rarement sa version automatisée.
- Qu’est-ce qui casserait, et à quelle vitesse, si ce que vous vendez disparaissait lundi ? Si la réponse honnête est "pas grand-chose", ce sont des utilisateurs et non des acheteurs.
- Qui, à l’intérieur de l’entreprise, a ressenti le problème ? Une fonction identifiée avec un budget est un prospect. Un bénéfice diffus pour toute l’organisation n’en est pas un.
- Qu’avaient en commun ceux qui sont partis ? Cette liste est souvent plus courte et plus instructive que celle des gains.
02Écrivez le test comme une phrase que l’on peut contester
Un filtre ne peut pas se tromper de manière intéressante. Il tourne, et quand il renvoie les mauvaises entreprises vous ajustez un seuil et il tourne de nouveau. Une phrase, elle, peut être fausse à voix haute, et c’est la seule propriété qui rend un profil améliorable.
Le cœur du nôtre est donc un paragraphe plutôt qu’un ensemble de champs. Il dit ce que fait un prospect, à quel volume, et quel signal montre qu’il le sentirait passer si cela s’arrêtait. Un commercial qui le lit doit pouvoir dire "non, ce n’est pas ça, notre meilleur compte ne ressemble pas à ça" et avoir immédiatement raison ou immédiatement tort. Des champs n’offrent pas cela.
Il doit aussi être écrit dans la langue de l’acheteur et non dans celle du vendeur. Un profil qui décrit votre produit avec les mots réarrangés attirera des entreprises qui se décrivent comme vous vous décrivez, c’est-à-dire un concurrent, pas un client.
03Les critères d’exclusion valent plus que les critères d’éligibilité
Les critères d’éligibilité produisent une longue liste. Les critères d’exclusion sont ce qui vous empêche d’écrire aux entreprises parfaites sur le papier et incapables d’acheter, et ils ne se déduisent presque jamais des segments cibles eux-mêmes.
Celui que nous avons mesuré en est l’exemple le plus simple. Une entreprise qui vend ce que nous vendons coche tous nos critères : bon segment, bon vocabulaire, bonne maturité technique, manifestement intéressée par le problème. Trois d’entre elles ont franchi toutes les portes et atteint un message approuvé avant que quiconque remarque que c’étaient des concurrents. Rien dans les familles cibles ne dit le contraire. Il a fallu l’écrire comme une règle à part entière.
- Les concurrents, qui cochent vos critères mieux que vos clients.
- Le mauvais bout de la transaction. Sur certains marchés, le nom connu d’un segment est la partie mesurée et non celle qui achète la mesure.
- Le mauvais acheteur dans une entreprise qui semble bonne. Agences, prestataires et cabinets font réellement le travail, et le budget est chez leur client.
- Toute personne ayant demandé à ne pas être contactée, ce qui prime sur tous vos critères d’éligibilité.
04Deux règles que nous avons supprimées, et pourquoi elles étaient fausses
Les deux ont été écrites de la même façon : quelqu’un a regardé un test, a vu des entreprises qui semblaient mal placées, et a raisonné à rebours jusqu’à une règle. Les deux se lisaient bien. Les deux ont coûté de vrais prospects avant d’être retirées.
La première disait qu’une entreprise assez grande pour le faire en interne n’achètera pas. La correction est venue de la personne qui dirige l’activité : les plus grandes entreprises de notre marché avancent activement vers le statut de client par exactement ce chemin. Le faire en interne à grande échelle ne prouve pas que quelqu’un n’achètera jamais. Cela prouve qu’il a le volume, le budget, et une équipe qui sait déjà ce que coûte le maintien en état, c’est-à-dire l’équipe qui finit par arrêter de construire.
La seconde disait qu’un usage interne ne compte pas, seule la revente compte. Même erreur, même forme de raisonnement, et elle a refusé une série d’entreprises grandes et bien financées au motif que le travail servait leur propre activité. C’est précisément la situation qui finit externalisée, et souvent le plus gros compte.
05Comment savoir quand le vôtre est faux : lisez les refus
Les acceptations n’apprennent presque rien. Tout profil accepte des entreprises qui ressemblent au profil ; c’est sa fonction, et c’est vrai d’un profil faux comme d’un profil juste. Les refus sont le seul endroit où la forme de la chose est visible.
Sur six mois appliqué à notre propre activité, le pipeline a lu 4 182 entreprises, en a refusé 4 171, et a délivré 11 messages approuvés par un humain. Cela fait 379 refus pour un contact, et le rapport ne vaut d’être cité que parce que chaque refus porte une raison écrite. Les deux règles supprimées plus haut ont été trouvées en lisant ces raisons dans l’ordre, et non en examinant les entreprises retenues.
L’exercice est peu coûteux et presque personne ne le fait. Prenez les cent premières entreprises que votre processus a refusées, dans l’ordre où il les a refusées, et lisez la raison attachée à chacune. Vous ne cherchez pas une mauvaise décision isolée. Vous cherchez une série de la même mauvaise décision, ce à quoi ressemble une règle erronée vue de l’extérieur.
Si votre processus ne peut pas produire cette liste, c’est cela le résultat. Un profil sans journal de refus ne peut pas être corrigé, seulement remplacé par une supposition tout aussi assurée, et une supposition réécrite trois fois n’a pas plus de chances d’être juste que la première.
En résumé : déduisez-le des comptes que vous avez déjà, écrivez-le comme une phrase qu’un collègue peut contredire, mettez l’essentiel de l’effort dans les critères d’exclusion, et vérifiez-le sur vos refus plutôt que sur vos succès. Le nôtre était faux à deux endroits après six mois d’exploitation, et la seule raison pour laquelle nous pouvons dire lesquels est que nous avons écrit chaque non.