理想的な顧客像は、たいていフィルターとして手渡されます。この業種、この従業員規模、この地域、この資金調達段階。承認するのは簡単で、議論もなく動きますが、ほとんど役に立ちません。どの項目も、最良の顧客が購入するに至った理由を説明していないからです。以下は、実際のパイプラインに接した末に生き残った版です。私たちが間違えて削除することになった二つのルールも含みます。
01すでにいる顧客から始める
狙える市場からではありません。獲得可能市場は取締役会向けの数字であり、既存顧客は証拠です。生涯収益の上位十社から十二社を取り、企業属性ではなく行動の面で何が共通しているかを問うてください。
自社の顧客名簿でこれを行ったとき、答えは驚くほど明確でした。生涯収益で見た上位の取引先は、三つのターゲット群に集中していたのです。これはその顧客たちに関する偶然ではありません。彼らが顧客である理由そのものであり、顧客像が最初に符号化すべき事実です。
この段階で有効な問いは「彼らが何者か」ではなく、「購入を必要にしたどんなことを、すでに行っていたか」です。
- 購入前から、どんな作業を量としてこなしていたか。手作業でやったことのない企業が、その自動化版を買うことはまれです。
- あなたが売るものが月曜日に消えたら、何が、どれほど速く壊れるか。正直な答えが「大したことは起きない」なら、それは購入者ではなく利用者です。
- 社内で誰がその問題を痛みとして感じたか。名前のある職務と予算があれば見込み客です。組織全体への漠然とした利益は違います。
- 解約した顧客の共通点は何か。この一覧はたいてい、成功例の一覧より短く、より多くを教えてくれます。
02判定は、誰かが反論できる一文として書く
フィルターは興味深い形で間違えることができません。ただ動くだけで、見当違いの企業が返ってくれば閾値を調整してまた動かす。一方で一文は、声に出して間違いだと言えます。顧客像を改善可能にするのは、その性質だけです。
だから私たちの中心は項目の集合ではなく段落です。見込み客が何を、どれくらいの量で行っていて、それが止まったら痛みを感じることを示す兆候は何か、を述べます。それを読んだ営業担当者が「違う、うちの最良の取引先はそんな姿ではない」と言えて、その場で正しいか間違っているかが決まる必要があります。項目の羅列にそれはできません。
さらに、売り手の言葉ではなく買い手の言葉で書かれていなければなりません。自社製品の説明を語順だけ変えたような顧客像は、自分たちと同じ言い方で自己紹介する企業を集めます。それは顧客ではなく競合です。
03除外条件は適合条件より価値が高い
適合条件は長い一覧を作ります。除外条件は、紙の上では完璧に見えて決して買えない企業に書き送るのを止めるものであり、ターゲット群そのものからはほとんど導けません。
私たちが実測した一件が、いちばん分かりやすい例です。私たちと同じものを売る企業は、こちらの適合条件をすべて満たします。業種も、語彙も、技術的な成熟度も合っており、その問題に明確な関心を持っています。そのうち三社が全ての関門を通過し、競合だと誰かが気づく前に承認済みのメッセージにまで到達しました。ターゲット群の定義はそれを止めません。独立したルールとして書き出す必要がありました。
- 競合。あなたの顧客よりも上手に、あなたの適合条件を満たします。
- 取引の反対側。市場によっては、ある領域で有名な企業は、測定を買う側ではなく測定される側です。
- 正しく見える企業の中の、間違った購買者。代理店、受託事業者、コンサルティング会社は実際に作業をしていますが、予算はその顧客側にあります。
- 連絡を望まないと表明した相手。これはあらゆる適合条件に優先します。
04削除した二つのルールと、それが間違っていた理由
どちらも書かれ方は同じでした。誰かが試験運用を眺め、場違いに見える企業を見つけ、そこから逆算してルールを立てた。どちらももっともらしく読めます。そしてどちらも、取り除かれるまでに本物の見込み客を失わせました。
一つ目は、自前でやれるほど大きい企業は買わない、というものでした。訂正は事業を率いる人から来ました。私たちの市場で最も大きな企業こそ、まさにその経路をたどって顧客になろうとしている。大規模に内製していることは、決して買わない証拠にはなりません。量と予算があり、それを動かし続ける費用をすでに知っているチームがいる証拠です。そしてそのチームこそ、いずれ自前で作るのをやめる側です。
二つ目は、社内利用は数に入らず、再販売だけが数に入る、というものでした。同じ誤りで、同じ形の推論です。これは、その作業が自社の事業のためだという理由で、規模が大きく資金も潤沢な企業を次々に見送らせました。それこそが外部委託に至る典型的な状況であり、しばしばより大きな取引先です。
05間違いに気づく方法は、見送りを読むこと
承認はほとんど何も教えません。どんな顧客像も、その顧客像に似た企業を承認します。それが顧客像の役目であり、間違った顧客像でも同じように起こります。輪郭が見えるのは見送りの側だけです。
自社の事業を対象にした六か月で、パイプラインは 4,182 社を読み、4,171 社を見送り、人が承認したメッセージを 11 通届けました。連絡一件につき 379 件の見送りです。この比率を公表する価値があるのは、見送りのすべてに書かれた理由が付いているからにほかなりません。上に挙げた削除済みの二つのルールは、通過した企業を調べてではなく、その理由を順に読んで見つかりました。
この作業は安価で、ほとんどの組織がやっていません。自分たちの仕組みが見送った最初の百社を、見送った順に並べ、それぞれに付いた理由を読んでください。探しているのは一件の誤判断ではありません。同じ誤判断の連続です。間違ったルールは、外からはそう見えます。
その一覧を出せない仕組みなら、それ自体が発見です。見送り記録のない顧客像は修正できず、同じだけ自信のある別の推測に置き換えるしかありません。三度書き直された推測が、最初のものより正しい見込みが高いということはありません。
要約すると、すでにある取引先から導き、同僚が反論できる一文として書き、労力の大半を除外条件に充て、自社の成功例ではなく自社の見送りに照らして検証することです。私たちのものは六か月の運用のあとで二か所が間違っていました。その二か所を言えるのは、すべての「いいえ」を書き残していたからです。